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 El síntoma que nos lleva a identificar que hay un problema con la logística en muchas empresas es precisamente que a pesar de todos los esfuerzos y el avance en la tecnología aun hoy el inventario termina estando donde no lo queríamos.Ya sea que almacene inventario para vender o que mantenga stock de insumos o materias primas, para cumplir con el propósito del negocio, el inventario ha de estar disponible donde se necesita, y que no haya exceso que consuma espacio y efectivo. El inventario necesario es la mínima cantidad que asegure la disponibilidad antes de la próxima reposición. Por ejemplo, si sabemos que reponer inventario demora mucho tiempo y que lo máximo que necesitaremos en ese tiempo es 300 unidades en total, tendremos unas 400 (no olvide que tres semanas pueden alargarse unos días, si tenemos en cuenta que debemos contar con que Murphy existe). Este cálculo se hace viendo el máximo consumo en un periodo de tres semanas a lo largo de muchas semanas, por ejemplo el periodo de tres semanas de mayor consumo de los últimos tres meses, si existe mucha variabilidad en las ventas, entonces expandirnos a los datos del año. Si calculamos los inventarios necesarios de todos los ítems con este principio llegamos a un número muy grande. No tenemos sufi ciente espacio o efectivo. E incluso, en algunas épocas, 400 unidades signifi can inventario para varias semanas más, lo que lleva a obsolescencia en casos extremos. En la mayoría de las empresas se ajustan los inventarios acorde con el espacio y el efectivo disponible. Esto lleva a tener menos de lo que se necesita para garantizar la disponibilidad de todos los ítems, lo que conduce a tener agotados; en nuestro ejemplo, en vez de 400 unidades, quedarían entre 300 y 400, siendo probable un quiebre cada tantas semanas. Y paralelamente, durante bastante tiempo, muchos de los ítems tienen exceso de inventario relativo a su consumo semanal. Pareciera que mejores sistemas de pronóstico de la demanda, tomando en cuenta la estacionalidad y factores como promociones, podrían ser la solución al problema. ¿Por qué esto no es posible? La mayoría de los sistemas logísticos operan distribuyendo el inventario hacia los puntos de consumo basándose en los principios anteriores, que resultan en los que usualmente conocemos como un sistema PUSH, es decir que sigue el principio que para asegurar la venta el inventario debe estar lo más cerca del consumidor. Pero ya se sabe que es habitualmente imposible pronosticar con cierta exactitud el consumo de un ítem en un punto de venta. Veamos nuevamente nuestro ejemplo. Si el tiempo de reposición es tres semanas, el consumo promedio semanal tiene menos incertidumbre que si tomamos periodos de una semana. En el primer caso tendremos 100 unidades semanales promedio y nos aseguramos con 100 más (un 33% más), pero como vimos, por restricciones de espacio o presupuesto no podemos tener toda la seguridad. En el segundo caso, el promedio sigue siendo 100 pero con mayor variabilidad, fluctuaciones mayores, por lo que necesitamos mayor seguridad, digamos un 100% (lo que es mucho más seguro que en el primer caso), es decir terminamos con 200 unidades de inventario, lo que sí es posible dentro de las restricciones de espacio y presupuesto. El cálculo anterior nos dice que podemos ser más conservadores, reducir el inventario y mejorar la disponibilidad. Y esto fue sin cambiar nada acerca de nuestros pronósticos. Es decir, reduciendo el tiempo de reposición podemos mejorar la situación al punto de que necesitamos la mitad o menos del inventario para garantizar más del 98% de disponibilidad. SIGAMOS PRONOSTICANDO Sigamos la lógica de lo anterior. Si reducimos el tiempo de reposición a un mínimo, digamos un día, el pronóstico más exacto es el consumo inmediatamente anterior. En ese caso basta con reponer lo que se consumió, y no necesitamos hacer ningún cálculo de pronóstico. De hecho esto permite automatizar el sistema al punto de que no se requiere intervención humana para generar las órdenes de reposición. ¿Y si la tasa de consumo cambia? Cuando la demanda se reduce, debemos tener un mecanismo para detener la reposición. Y si se incrementa el consumo, entonces, debe incrementarse el inventario de ese ítem. El procedimiento inventado por Goldratt es muy simple, y es fácil de automatizar en cualquier sistema. Se divide el inventario objetivo en tres zonas iguales de colores, donde rojo indica que es posible tener agotado (es entre cero y el primer tercio), verde indica que el inventario es casi excesivo (entre dos tercios y el máximo), y amarillo indica estabilidad del sistema (entre un tercio y dos tercios). Cuando se observa que un ítem está casi todo el tiempo de reposición en rojo, se incrementa una zona, y se genera una orden adicional que se suma al consumo. Cuando se observa que durante un tiempo de reposición está en verde, se reduce una zona y no se repone hasta que vuelve a estar dentro de los colores. La lógica indica que es más económico y simple reducir los tiempos de reposición y operar como se ha indicado que tratar de mejorar los pronósticos. Todo esto está muy bien si el tiempo de reposición no es muy variable. Sin embargo existe un caso genérico donde el daño de no tener disponible es desproporcionadamente grande y el tiempo de reposición es extremadamente variable. En estas circunstancias, la protección que debe agregarse es demasiado cara. Me refiero al caso del inventario de insumos que se tienen para la propia producción. Un ejemplo que puede identificar a muchos lectores es el de las etiquetas impresas para diversos productos. Este es un producto específico para cada empresa por lo que nadie más que la empresa misma tendrá inventario. La reposición se realiza con órdenes de compra al proveedor de etiquetas. Si faltan etiquetas para un producto, la producción de ese producto se detiene y se posterga hasta tener disponibles las etiquetas. Es decir, se pierde el margen de un producto porque falta un insumo que cuesta menos del 2% del costo. En estas circunstancias, incluso un desempeño de entrega a tiempo de 90% no es satisfactorio. Usted como cliente no puede permitirse el riesgo de que se le atrasen una vez cada nueve. Dado que el daño es tan grande, debe estar preparado el 100% de las veces que pone órdenes por etiquetas, lo que es muy caro. Adicionalmente, un atraso requiere mucha atención, porque pasada la fecha de entrega, ya no se sabe con certeza cuándo le entregarán. Este hecho nos lleva a valorar en su justa medida el excelente servicio que prestan los proveedores que pueden ofrecer una entrega a tiempo garantizada. Una logística más lógica es también más simple y poderosa. La dificultad sólo radica en aceptar que un proceso que parece contraintuitivo, pero de mucho sentido común pueda ser más efectivo que un gran poder tecnológico detrás de los cálculos estadísticos. ¿Todavía quiere confiar en modelos sofisticados?. LA ESENCIA ES LA CONFIABILIDAD Es muy frecuente que, a pesar de todos los esfuerzos y el avance en la tecnología, a veces hay demasiado inventario de unos items (sobre stock) al mismo tiempo que no hay disponibilidad de otros (faltantes). Un desempeño de entrega a tiempo de 90% no es satisfactorio. El daño por no tener disponibilidad es tan grande que debe estar preparado para que el 100% de las veces no sufra desabastecimiento, lo que es muy caro. Solucionar un atraso en la entrega por parte de su proveedor, requiere mucha atención, porque pasada la fecha de entrega, ya no se sabe con certeza cuándo le entregarán. ¿Le entregaron antes por gritar por el teléfono? Articulo publicado por revista de logistica |
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